在激烈的市场竞争环境下，费用控制一直是企业经营管理的核心问题。但费用控制最大的难点——明明问题出在各部门，矛盾却集中在财务。一方面要和业务对齐目标，控制费用支出，另一方面应对费用超支带来的老板的责问，往往是两头为难。

究其原因，大部分企业的费用控制都只是事后的调整分析，缺乏费用管控的体系化构建。目前企业的费用控制主要是集中在以下两种：

一类是使用线下预算，问题是人工工作量大，部门与部门间费用混淆不清、权责不明；项目按照月度管理，无法知道具体时间费用情况；管理层无法了解支出明细，影响审批；缺乏一体化的支出管控工具等。

一类是以"费控“切入做费用的管控，但是费控系统往往只能解决差旅、报销费用，对于企业大部头的采购费用，往往无法深入到事前管理的阶段，以业务驱动财务，构建业财一体化的管控体系。

在这样的背景下，不少企业开始借助标准的预算管理工具，但要实现对费用事前的规划，过程的监控，以及事后的分析，过程中仍存在重重阻碍。

企业不同费用的形态差异、管理模式差异大，费用审批的依据不同，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，审批时应当以合同、历史数据为依据; 一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据等。

但很多公司在预算审批过程中，缺乏执行依据，导致预算水分较大，或者各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果，更不用说在后续编制过程中细化不同的指标维度，进行精细化的费用管控及分摊。

在预算编制过程中，IT、行政等不同部门归口不同，预算编制的流程也不一样，在实际预算编制的过程中常常会出现部门重复采购相同物品的情况，这样就造成了一定的资源浪费。

如果无法在统一平台内进行编制流程，费用管理部不了解预算编制进度，对预算过程也就难以进行全流程的管控。

如今，越来越多的企业意识到费用管理除了事后调整，也需要以数据为导向，发挥预算、预测、计划的协同作用，在事前或事中进行干预，才能不断提高决策准确性。

在费用管控的过程中，各部门是否知道钱花在了哪里？还有多少预算额度可以使用？对于一些预算额度紧张的项目是否提前进行风险预警？无法回答这些问题导致财务和业务往往无法对齐目标。

由于企业实际销售和计划销售的脱节，在实际经济运行中，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位，这就导致预算管控往往是纸上谈兵，很难快速应对不断变化的市场情况。

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