财务共享服务中心是节约成本、提高效率和服务水准的现代管理体系。共享服务的本质是将分散于各业务单位大量的、重复性高的财务业务进行流程再造、标准化、服务专业化、共享化，并集中管理的服务模式。翰智集团针对跨地域、多组织和多业务特征的集团型企业提供预算控制、财务核算、资金管理、信息归档和决策分析等端到端的财务共享服务平台，将多单位的会计及财务业务集中到共享中心处理，通过规模效应来提升效率；通过提高财务业务专注度，提升财务的业务支持。支持集团企业专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。
应用案例
深圳港财务共享案例
信息规划：结合企业目前的信息化现状，分层次、分板块、分步骤进行，先夯实现有基础，实现智慧报账，合同台账管理，费用预算管控等平台应用流程，再深化或协同展开相关业务的RPA机器人对账、税务管理、共享作业、报表数据分析等平台使用，推进企业降本增效，通过数据共享与质量提升、业务流程管控及服务升级来不断提升信息采集能力、业务支持能力、财务分析能力，实现财务的数字化转型，使财务在企业管理的转型升级中发挥价值。
应用范围：全集团
应用效果：
1、强化预算管控：预算控制环节前置至业务申请或报账时点，费用预算实时在线自动管控。
2、降本提效：一体化拉通预算、合同、票据、报账、审核、结算、核算与分析，业务的合理性、合规性系统智能化管控，生产力、合规性、满意度提高。
3、数字化转型：财务机器人在银企对账、个税申报等流程中扮演数字化员工的角色，释放出解放生产力的极大效应，促使盐田港集团迈入智能化发展之路，RPA机器人逐渐向各部门延展，甚至扩散至外部业务。
雅居乐集团
痛点：随着经营范围和业务规模的持续发展，人员分级管理、组织重复建设、人力成本持续增长；业务处理下沉，复杂度不断提升，人员能力不均，海外核算差异大灯，导致集团财务管控难；集团扩展快，并购多，难以实现财务整合和快速规范的财务运营；大量基层财务忙于日常的基础性财务核算及报表工作，无法深入开展业务分析与支持工作。
方案：共享中心初期建设以地产业态为抓手，先试点和推广地产集团的境内公司，建设6大共享功能领域，具体包括费用、成本、收入、税务、资金、总账。共享中心体系在地产版块覆盖完成后，推广至其他包括建设、雅生活、商管-高球与酒店、环保、等成熟产业集团。落地200多个共享流程、100多个系统相关需求点。
效果：重构了各产业集团核心财务流程的共享服务模式，实现了由分散处理到共享服务管理模式的转变；实现了核算平台的统一、业财流程和核算标准的统一、资金结算和资金调度的统一，确保了合规性，降低财务风险；打通共享平台与ERP、OA、供应链、收入、成本费用、合同管理、发票管理、影像、资金、电子回单等系统，实现了系统的高度集成，财务的精细化管控；全面有效的运营管理，改进了财务服务水平，提高了业务稽核、财务核算、资金支付和报表出具及时性、改善稽核与核算的准确性、改进内外部组织和人员的服务满意度；易于复制的、平台化的共享组织服务模式，有利于集团重组并购，加速集团做大做强；优化了基础运营财务人员，加快财务职能转型，降低了财务运营成本。
天禾股份
痛点：财务制度、规范存在标准不细致，落地执行不一致，执行难的问题；下属单位地域偏，人才招聘难、流动性高；总部对财务信息收集滞后；并购回的公司，财务政策推行困难，不能即插即用；财务数据与业务数据存在差异，形成信息孤岛；业务数据预告能力不够。
方案：财务组织、岗位、职责咨询；财务管理与核算制度咨询；流程及财务核算标准咨询；信息化规划及需求优化咨询；费用共享、应收与收款共享、应付与付款共享、资产共享、税金核算共享、存货成本核算共享、总账与报表共享产品与方案落地；税务共享平台建设；RPA建设等。
效果：电子E签，移动应用、RPA、OCR等技术的应用，提升了流程处理的效率、数据的及时性和准确性；
共享中心纳入服务的流程上百个，实现了核心业财流程的流程化，标准化，规范化；
进一步加强股份公司在财务、资金以及财务人员等方面集中管理，加强财务和资金管控；
通过对财务人员专业化的培养和分工，构建战略财务、共享财务和业务财务三位一体的财务体系，实现财务转型。