一般企业对预算管理的定位有两种：一种是战略落地的工具，另一种是资源配置的工具。这两种定位不分行业、企业、规模，都是企业经营管理的主线和抓手。
传统上强调闭环管理，从目标制定和分解、落实到业务计划、配套需要的财务资源支持、形成预算编制到之后下达执行，财务人员要不断对预算执行情况进行控制和分析，年末根据预算执行结果做绩效评价， 并间接指导第二年预算指标的制定和分解。支撑这套管理体系的工具，就是传统信息化时代的各种管理信息化产品。
从管理模式来讲，传统管理模式的核心管理要素是组织流程、信息系统。这个模式的核心问题是，如果跳出流程驱动模式看，预算管理要能够产生效应，其实有两个潜在前提：第一，企业经营所面对的外界环境相对可预测，基于可预测的外部市场环境来开展预算管理的目标设定等一系列工作；第二，企业内部组织架构和分工相对稳定，才能把预算整体目标分解到不同职能甚至不同岗位，以目标搭配相应预算支持，才能进行对比分析、控制及绩效管理。过去几百年的工业时代，预算管理都以这样的方式进行，以至于忽略了两个潜在条件的必要性。
在数字化时代，这两个条件并不是天然存在的。前几年很多行业的商业模式受到冲击，如滴滴冲击了出租车行业、飞猪冲击了商旅行业等。整个市场在急剧转型时，企业无法预测行业未来可能受到什么影响，就无法对市场提前5年甚至1年进行预测。企业内部也是一样，近年来开始强调柔性、敏捷性，企业往往会抽调一个部门往某个方向试探，可能两个月后发现性价比很低，就会解散该部门，这这种方式在高新技术公司尤为常见。这样的话，年初的预算就没有了意义，因为到年末承担这些预算任务的组织可能已经不存在了。
不止互联网公司和高新技术公司，现在越来越多的零售业传统企业在进行全渠道营销，线上线下相结合，也频繁地进行着内部组织调整，在这种情况下，一年一次大预算的模式越来越难以支撑。
这不禁让我们反思，预算管理的本质是战略落地、资源配置，还是其他？
预算是企业通过预测、分析、控制等不同环节，管理内外部不确定性的一种方式，其本质上管理的既不是战略目标，也不是资源本身，而是不确定性。
一般而言，企业财务管理负责人每个月会收到数十张财务分析报表，事实上并没有充裕的时间逐个检视，必定会看的报表不超过十张，而如果报表迟到还会影响决策。其实企业负责人真正希望看到的是实时数据，这正是未来数字化时代生态型组织预算的核心。未来，预算不再是组织系统流程，一年做一次、一个月看到一次报表，而是根据角色的不同看到每天预算的执行情况，以及每天应该做的预算调整。
很多人认为新冠疫情是突发事件，但如果从人类历史来看，各种各样的自然灾害如海啸、疫情、战乱、饥荒等，是层出不穷的，实际上可以说，这种来自外界的不确定性才是一种常态。因此，把来自外界的突袭、不可控力看成常态，提高企业应对“不确定”的能力，才是数字化时代的财务管理思路。
如今，临近年末，又到企业年度预算编制的时刻，大多公司都会制定明年的计划预算，但是效果却参差不齐。
那么，预算执行过程中，需要注意哪些呢？
1、细化预算编制
清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。
编制清晰明确的预算关键的就是细化预算，在此过程中强调“统一的预算思想、统一的预算语言、统一的预算模版”。
将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。
制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
2、明确预算中心
预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算，通过通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。
例如，可以由预算财务部协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用季度控制。
财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目支付。特殊情况下的超支，必须先补办审批手续，先审批后支付。
3、预算监督
预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由集团财务部门协同集团内审部门共同完成。
内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。
没有业务计划的预算是“一串数字”，没有预算的业务计划是“吹牛皮讲故事”。
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